Goede afspraken voor wetenschappelijke startups zijn onontbeerlijk

Deze column verscheen eerder op InnovationOrigins.

Investeren in wetenschap levert een essentiële bijdrage aan het creëren van een betere, fijnere, veiligere, gezondere wereld. De bijdrage bestaat uit het ontwikkelen en het verspreiden van kennis. Die kennisverspreiding gebeurt op vele manieren: via onderwijs en wetenschappelijke of populaire publicaties, maar ook via toegepast onderzoek, publiek-private samenwerking, deeltijdaanstellingen en startups. Kennisinstellingen werken continu aan het verbeteren van al deze routes, samen met vele anderen.

Cruciale rol voor wetenschappelijke startups

Met name de route via startups wordt steeds belangrijker voor Nederland en alle andere landen waarin vooral de (private) markt verantwoordelijk is voor innovatie. Maatschappelijke uitdagingen worden immers steeds groter en urgenter en het wordt steeds moeilijker om binnen bestaande kaders oplossingen te vinden. Gevestigde ondernemingen hebben hun bedrijfsvoering, verdienmodellen, bedrijfsmiddelen en werknemersbestand echter juist geoptimaliseerd om binnen de kaders succesvol te zijn. De echte innovatie moet dus komen van nieuwe partijen. Juist, van de startups.

Op weg naar afspraken die leiden tot meer impact

Het is dus van groot maatschappelijk belang dat wetenschappelijke kennis voor startups ruim beschikbaar is. Formeel, in de vorm van Intellectueel Eigendom, maar ook door laag­drempelige samenwerking tussen wetenschappers en ondernemers, al dan niet in een gezamenlijke startup.

Wanneer publiek gefinancierde wetenschappelijke kennis een weg vindt naar een private startup worden daarover afspraken gemaakt tussen de kennisinstelling en de ondernemer. In die afspraken spelen vele belangen, verwachtingen en succesfactoren een rol – niet alleen van de mensen aan tafel. Zo moeten de afspraken bijvoorbeeld de wetenschappelijke onafhankelijkheid van de ondernemende wetenschapper en de investeerbaarheid van de startup borgen.

Ingewikkelde puzzel

In de praktijk ontstaat zo steeds een flinke puzzel waarin veel elementen met elkaar worden verbonden, zoals het gebruik van intellectueel eigendom (en de vergoeding daarvoor), de rol van de ondernemer die ook universiteits­werknemer is, het aandeelhouderschap en zeggenschap. Vooral de vertegenwoordigers van kennisinstellingen (of hun stichtingen/holdings) worden daarbij bovendien beperkt door regelgeving of instellingsbeleid. Dat er naast verschillende percepties en kennisniveaus ook vele belangen en randvoorwaarden meespelen maakt het vinden van een oplossing niet makkelijk. En met het resultaat is dan ook vaak lang niet iedereen tevreden.

Intussen is er echter een groeiend bewustzijn dat we in Nederland sneller tot betere afspraken moeten en kunnen komen. Er zijn buitenlandse voorbeelden van afspraken die voor alle betrokken lijken te werken, maar we moeten ook ons eigen huiswerk doen. Het gesprek zal gaan over aandelenpercentages, royalties en verantwoordelijkheden. Maar we moeten het vooral ook hebben over de uitgangspunten. Een belangrijk uitgangspunt dat alle partijen zou moeten verbinden is het streven naar de maximale kans dat een wetenschappelijke startup daadwerkelijk grote impact gaat maken. Dat het die startup lukt is allerminst zeker, maar we moeten hoe dan ook niet uit het oog verliezen waarom onze samenleving in wetenschappelijk onderzoek investeert: om impact te maken. Met dat gedeelde belang in het achterhoofd moet het in Nederland toch lukken om samen tot goed werkende afspraken te komen!

Over Science to Impact

Nederland barst van de wetenschappelijke kennis en de creativiteit om oplossingen te ontwikkelen voor wereldwijde uitdagingen. Innoveren doen we ook al eeuwen. Onze huidige tijd vraagt om een vernieuwde aanpak en versnelling die leidt tot nóg meer impact van onze topwetenschap. Hoogste tijd voor een beweging – van en voor kennisinstellingen, bedrijven en overheid – met als doel: science to impact. De 9 speerpunten van de beweging vormen een kapstok voor beleid en initiatieven.

Google’s Toronto Sidewalk project – and the challenge of bits and pieces

Recently Google pulled the plug on the Toronto Sidewalk project, a high-tech, digital urban area development launched in 2017. I think it’s applaudable that Google had the guts to start the Toronto Sidewalk Project, and it’s applaudable that they stopped it.

Sidewalk Toronto

We need projects that unite physical and digital worlds. Only by bringing these worlds together, we will be able to create sustainable, healthy and inclusive cities. I appreciate the ambition and effort behind this project – not just of Google, but also of local governments. The project has been a great driver for debate and learning on challenges and opportunities of smart cities, and it accelerated developments throughout the world.

However, the project seems to have run into crucial issues related to the core business models of Google and its much-needed partners, and it would have been very difficult to overcome these.

First, Google’s public image and behaviour outside the project undermined its credibility as a partner trusted with the interests of people living and working in the area. After all, Google’s business model revolves around vast amounts of personal data. The vision for Toronto didn’t change this, so, next to the ‘official’ positive vision for an inclusive, sustainable area, a negative vision emerged – a vision in which Google could eventually become the master puppeteer in the area.

Second, area development, property development, energy management and online services are completely different ball games. Each of these industries are networks of connected business models, based on the value that each party adds to the system. A smart, digital area development creates value in new ways and thus overthrows many of these business models. For any organisation, exchanging an old business model for a new model is risky and costly, so a transition requires organizations to run two parallel business models, or in fact, two companies.

Therefore, incumbent businesses try to stick to their old models as long as they can. I assume that this is also the case in Toronto. Even though property developers and investors may see the value of smart buildings and smart areas, many daren’t rely on this for their investment cases. As a result, smart solutions will always remain just an add-on to what they’re doing, and not cause true paradigm-shifts in design, construction, use and operation of buildings and the area.

It seems that Google has not been able to create a breakthrough in this, and the current economic outlook has destroyed their expectations that they will in the near future.

It all starts with bits and pieces

The Toronto Sidewalk project proves that the development of smart areas requires acknowledgement of the short-term interests and concerns of all participants on the long-term road to a sustainable and inclusive vision. This is challenging. It’s like putting together the pieces of a puzzle, with the extra requirement that connected pieces create an attractive picture at each intermediate step, not only when the puzzle is completed.

How to join the bits and pieces of digital and physical environments and industries is a learning process that can be induced. The Toronto Sidewalk project provides good lessons, but I’m personally still looking for the visionaries that provide the setting for ground-breaking cooperation between all – industries, governments and the people.

Bits & Pieces – Over hoe de digitale en fysieke werelden bijeen te brengen

Het samenvloeien van onze fysieke en digitale leefwerelden biedt niet alleen veel kansen voor een fijne, duurzame samenleving, het is ook broodnodig – dat laat ook deze tijd van Corona zien.

Het bijeenbrengen van alle ‘bits & pieces’ is echter een enorme uitdaging. Mijn ideeën daarover en ervaring op The Green Village heb ik samen met Bart Brink van Royal HaskoningDHV verwerkt in een white paper met voorstellen hoe we in Nederland de juiste verbindingen kunnen leggen.

Download de samenvatting hier, en het hele rapport via de link hieronder.

Living labs en het opschalen van innovatie: bottom-up én top-down

Afgelopen jaar mocht ik het Rathenau instituut begeleiden bij hun nieuwste rapport over living labs. Leuk zoveel van de gedachten terug te zien waarmee ik ook de basis van de huidige The Green Village heb gelegd, waaronder de vier dimensies die nodig zijn om innovatie maatschappelijk in te bedden (in het Rathenau-rapport geformuleerd als Technologisch, Economisch, Socio-cultureel en Juridisch).

De lessen voor opschaling ondersteun ik van harte:

  1. Leer met living labs over innovatie én haar maatschappelijke inbedding
  2. Anticipeer vroeg op een mogelijke uitbreiding
  3. Verweef living labs met grotere onderzoeks- en innovatietrajecten
  4. Betrek intermediaire organisaties

Zoals de titel van het rapport ‘Voorbij lokaal enthousiasme’ al aangeeft, gaat het vooral over de hoe de inzichten en innovaties uit living labs kunnen opschalen – bottom-up. Voor échte impact moet die bottom-up benadering aansluiten op de top-down visie op de inrichting van onze samenleving, economie en leefomgeving. Als top-down en bottom-up elkaar versterken, dan gaan de neuzen dezelfde kant op staan en wordt het veel makkelijker kleine stappen te zetten in de goede richting.

Deze aansluiting tussen bottom-up initiatieven en een top-down-visie op onze samenleving is o.a. een grote uitdaging in de digitalisering van onze fysieke leefomgeving. Zo werken veel steden aan eigen smart city initiatieven, bijvoorbeeld via de Future City Foundation, en zijn er landelijk allerlei coalities en samenwerkingsverbanden op specifieke thema’s – van de Nederlandse AI Coalitie tot het programma aardgasvrije wijken. Wat mist is echter de holistische visie op hoe wij willen dat onze gebouwen, buitenruimte en wegen in die digitale wereld gezamenlijk functioneren. Want die visie zou nog wel eens anders kunnen zijn dan waar we zullen belanden als we vanuit traditionele kaders, sectoren en domeinen verder werken.

Dat betekent dat het goed is na te denken over de maatschappelijke kaders die we voor onszelf hebben geschapen – op de vier dimensies die ook in het rapport staan: technologische systemen, verdien- en financieringsmodellen, maatschappelijke/socio-culturele omarming en wet- en regelgeving.

Op het moment ben ik druk bezig met de uitdaging visie op de digitale leefomgeving te verbinden aan concrete initiatieven in steden – en de inzichten daaruit weer in te zetten voor die visie. De komende tijd ga ik daarover meer laten horen!

Inzichten uit een digitalestedentrip: Kans voor Nederland als gidsland voor Europa

Shanghai @ Smart City Expo World Congress 2019

Twee weken geleden vond in Barcelona de Smart City Expo World Congress plaats. Met ruim 24 duizend bezoekers, 1000 exposanten en meer dan 700 steden een mooie gelegenheid om te zien wat er allemaal gebeurt op het domein van slimme en digitale steden, en wat niet. 
Mijn conclusies in het kort:

  • De ontwikkeling naar slimme, digitale steden gaat in Europa trager dan in Azië omdat in Europa het tempo wordt bepaald door hoe goed men samenwerkt en in Azië door technologieontwikkeling
  • Weinigen hebben een holistische visie op hoe onze digitale wereld er uit zal zien – de focus ligt nog steeds op specifieke digitale toepassingen
  • Terwijl Europa zoekt naar regie op platforms en standaarden, dreigt juist verlies van regie omdat 1) in Azië producten ontstaan die we straks moeilijk kunnen weerstaan, ook al passen ze niet bij Europese waarden, en 2) in hoog tempo een lock-in ontstaat op grote commerciële platforms die nu al de basis zijn van veel smart city oplossingen
  • Nederland is bij uitstek gepositioneerd om als gidsland in een ‘Europees model’ het voortouw te nemen in een integrale visie en het verhogen van het tempo
De ontwikkeling naar slimme, digitale steden kan razendsnel gaan, als technologie de voornaamste uitdaging is (kijk maar naar Azië)

Voor een transitie als de digitalisering van onze leefomgeving moeten vier ‘puzzelstukken’ op hun plek vallen: de technologie moet werken in een complex systeem, er moeten robuuste verdien- en financieringsmodellen zijn voor ondernemingen en overheden, de samenleving moet de transitie omarmen (en geen zorgen hebben over privacy, veiligheid of portemonnee) en ten slotte moeten wet- en regelgeving en standaarden een en ander mogelijk maken.
Europese sprekers benadrukken steeds dat deze digitale transitie niet over technologie gaat. Wat er technisch nodig is, bestaat al of is relatief eenvoudig te ontwikkelen. De uitdaging, zo is het gedeelde beeld, zit in de andere drie puzzelstukken. Afhankelijk van wie je spreekt, ziet men de grootste uitdaging in de financiering, het ‘meekrijgen van de bevolking’ of in (het gebrek aan) standaarden. Ofwel, de grootste uitdaging zit in samenwerking.
Dat dit een typisch Europese benadering is, blijkt uit de vele en grote stands van steden als Shanghai, Singapore, Taipei en Dubai en bedrijven als Huawei. Dit zijn de stands die met grote schermen niet alleen live verkeersstromen tonen, maar ook individuele voetgangers op de stoep. Er zijn agressief ogende lantaarnpalen met bewegende camera’s, vele sensoren en zwaailichten. De belangen van individuen en van (kleine) ondernemingen worden hier zichtbaar minder zwaar gewogen en dus bepaalt de technologie het tempo. En dat is hoog – maar voor een prijs die we in Europa niet wensen te betalen.

Hoe ziet onze digitale wereld er straks uit? Een maquette is nog geen holistische visie

De meeste functionele toepassingen die getoond worden, zijn gericht op concrete stedelijke uitdagingen: verkeersstromen, parkeerplaatsen, luchtkwaliteit, veiligheid, een enkel energieproject. Op zichzelf zijn het waardevolle initiatieven – en in elk geval een hele verbetering ten opzichte van het niveau van ‘gadgets’, waar het volgens trouwe expobezoekers schijnbaar vroeger vaak om draaide. Vele maquettes moeten de boodschap ondersteunen: hier wordt gewerkt aan een totaaloplossing.
Toch mis ik een integrale visie op waar deze digitale transitie naar toe gaat of zou moeten gaan. De initiatieven zijn gericht op uitdagingen die vandaag de dag te begrijpen en te behappen zijn voor lokale overheden, bedrijven en burgers. Daaruit volgen kortetermijnoplossingen voor kortetermijnproblemen. De mooie en donkere kanten van een digitale wereld die een paar stappen verder is, worden zelden geschetst door de exposanten. Natuurlijk zijn er mensen die meerdere stappen vooruitdenken, maar het lijkt alsof de discussie wordt vermeden. Wellicht omdat dat vereist dat men buiten de kaders denkt van de eigen organisatie. Maar misschien ook wel omdat veel mensen zich nu eenmaal nauwelijks een beeld kunnen vormen van een digitale wereld. Daarvoor moet die wereld nog veel zichtbaarder worden. Vandaar ook al die maquettes.

Het burning platform voor het urban platform

Dat het handig is als data van verschillende bronnen aan elkaar te koppelen is en bijvoorbeeld door lokale overheden te gebruiken en beschikbaar te stellen is, staat niet ter discussie. Wél staat ter discussie hoe die data dan wordt uitgewisseld en met welke afspraken; en hoe voorkomen wordt dat dit in elke stad anders gaat. Vandaar dat er in Europa meerdere initiatieven bestaan die zich richten op standaarden. Zo verschijnt binnenkort de Nederlandse Praktijkrichtlijn voor Open Urban Platforms (link). Natuurlijk worden bij die initiatieven de belangen van alle stakeholders overwogen, en dat zijn er in dit domein veel: wij allen als individu, maar ook grote en kleine ondernemingen uit vele sectoren, overheden van alle niveaus en in hun diverse rollen en bijvoorbeeld semi-publieke instellingen als netwerkbedrijven.
Er schuilt echter een gevaar in al die afstemming, omdat die veel tijd kost. Terwijl wij overleggen zijn er namelijk twee trends gaande. De eerste is de versnelling in Aziatische technologieontwikkeling waardoor we straks verleid worden door relatief goedkope technische oplossingen die niet vanzelfsprekend passen bij Europese waarden en belangen. Zie de zorgen over Huawei en 5G. De vraag is of we in Europa die verleiding kunnen (en willen) weerstaan.
De tweede trend is dat bedrijven als Microsoft en Google in steeds meer sectoren een kritische rol vervullen en daarmee zelf de sleutel tot data hebben. Van alle stands in Barcelona had Microsoft de grootste en deze was grotendeels gevuld met showcases van partners uit verscheidene sectoren. Zij toonden trots hoe hun projecten draaien op Azure, Microsofts cloud platform. Het is een kwestie van tijd totdat deze commerciële platforms op zoveel plekken gebruikt worden, dat ze onvermijdelijk worden en zij de regels bepalen. In het privédomein hebben we met Google en Facebook op een vergelijkbare manier ervaren waartoe dit kan leiden en hoe moeilijk het is bij te sturen.
Kortom, in Europa zijn we met de beste bedoelingen bezig om onze digitale wereld in te richten, maar als we geen tempo maken dan wordt in de tussentijd die digitale wereld voor ons ingericht.

Nederland als gids voor het Europese model

Op de Smart City Expo zetten exposanten en bezoekers zelfverzekerd hun beste beentje voor. Toch lijkt achter die zelfverzekerdheid onzekerheid schuil te gaan. Met name Europeanen zijn nog erg zoekend naar hoe de digitale stad er écht uitziet, wat dat voor iedereen betekent en hoe die ontstaat. Ik geloof dat Nederland in deze zoektocht nadrukkelijker het voortouw kan en mag nemen – en dat we daar profijt van zullen hebben.
Dat we de technische infrastructuur die nodig is in huis hebben, is een belangrijke factor. Dat initiatieven in bijvoorbeeld Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Eindhoven internationaal aandacht krijgen, toont aan dat we op projectniveau vooroplopen. Er is in Nederland al veel nagedacht over Smart Cities.
Wat echter vooral bepalend is, is dat we in Nederland beter dan in veel andere landen in staat zijn om belangen van uiteenlopende partijen op te lijnen en daarmee actie te genereren. Noem het het ‘innovatiepoldermodel’. Dit kúnnen we als land, maar op het digitale domein lijkt deze internationaal unieke manier van samenwerking wat uit het oog verloren. Er gebeurt weliswaar veel, maar de initiatieven zijn in de praktijk nog erg versnipperd en het vertrouwen tussen bijvoorbeeld lokale overheden en bedrijven en tussen bedrijven onderling lijkt zwak. Dat is zonde, want Nederland is een geloofwaardige gids voor het Europese model van de digitale stad, die recht doet aan alle privé, publieke en zakelijke belangen.
Er is een krachtige, Nederlandse visie nodig op hoe die digitale wereld er straks uit zou moeten zien en hoe het ‘digitale leven’ er in de praktijk uitziet. Niet alleen vanuit individuele domeinen als mobiliteit, energie, water en veiligheid, maar integraal. En niet alleen vanuit de ICT-hoek, maar ook juist vanuit de fysieke. Er is een snellere convergentie nodig naar de principes die een veilige, eerlijke en efficiënte omgang met data borgen. En daarmee moet een vliegwiel aangezwengeld worden, waarmee digitale steden, gebieden, straten, gebouwen en projecten steeds weer voort kunnen bouwen op een gezamenlijke basis. Dit lerende effect, waarin alle belangen geborgd zijn, leidt tot fijne steden en economische kansen.

Het vraagt nog wat uitwerking, maar dat wordt een mooi verhaal op een volgende Smart City Expo.

The Green Village – proeflocatie voor de duurzame maatschappij

Dit voorjaar schreef ik een hoofdstuk voor het boek Circulariteit, op weg naar 2050?, onder redactie van prof. Peter Luscuere, TU Delft. Download en lees mijn bijdrage aan het boek hier!

Uit de introductie:

Om in 2050 een volledige transitie naar een duurzame samenleving te bereiken, zullen we fundamentele veranderingen moeten aanbrengen in het efficiënte Nederlandse maatschappelijk systeem. Hoewel dit systeem ons veel voorspoed heeft gebracht, laat het zich niet eenvoudig aanpassen. Daardoor wordt het steeds meer een belemmering voor duurzame innovatie. Om toch innovaties te kunnen testen die nodig zijn voor een duurzame toekomst, is een veilige plek nodig. The Green Village biedt zo’n veilige plek.

Operatie vs. Innovatie

Regelmatig heb ik te maken met grote organisaties waarin een klein innovatieteam de rest van de organisatie wil meekrijgen in een nieuwe strategische richting. Het valt me op hoe moeizaam de samenwerking tussen deze innovatieve voortrekkers en hun meer operationele collega’s soms is. Een beetje begrip over en weer zou helpen.

Vaak ligt de focus bij het opzetten van een innovatieafdeling of –team op hoe je deze beschermt tegen de operationele organisatie. Dit is echter maar de helft van het verhaal. Minstens zo belangrijk is hoe je regelt dat de normale bedrijfsvoering geen last heeft van al die innovatie zolang nog niet duidelijk is wat deze betekent voor de bedrijfsvoering.

Of het nu een nieuwe afdeling is, een incubator, een productteam of een nieuw lab, een aantal uitgangspunten geldt voor de relatie tussen elk innovatieteam en zijn moederorganisatie:

Zorg voor maximale relevantie

Geef een duidelijke (ruime) scope, visie en opdracht mee aan het innovatieteam en communiceer deze helder. Voor de operationele collega’s moet duidelijk zijn dat er serieus aan belanghebbende oplossingen wordt gewerkt, ook al lijkt het soms vrijheid blijheid. Er wordt immers geen speeltuin ingericht, maar een proeftuin voor de toekomst. Het tonen van begrip voor de uitdagingen van de moederorganisatie en het delen van tussentijdse resultaten en inzichten door het innovatieteam helpen hierbij. Daarbij is het van belang dat het innovatieteam bestaat uit high-potentials en zwaargewichten. Hun eigen motivatie zorgt ervoor dat ze relevant willen zijn.

Beperk de onderlinge afhankelijkheid

Laat budgetten, KPI’s en incentives de wederzijdse belangen niet vertroebelen. Het budget voor innovatie moet niet concurreren met budget voor operationele afdelingen. Dus vul het budget niet met bijdragen van afdelingen met operationele doelen en voorkom dat ‘reguliere’ managers direct invloed hebben op het budget.

Op enig moment zullen nieuwe producten, diensten of concepten in de praktijk van de staande organisatie worden getest en geïntroduceerd. Dat kost dus tijd, productiecapaciteit en geld. Zorg ervoor dat de innovatoren intern ‘budget’ hebben om deze capaciteit in te kopen Zorg ervoor dat de innovatoren intern ‘budget’ hebben om deze capaciteit in te kopen, zodat er heldere incentives zijn voor hun operationele collega’s om mee te werken.

Creëer een gezonde afstand

Tussen het innovatieteam en de reguliere organisatie moet een gezonde afstand bestaan. Op beide plekken gelden verschillende regels en beleid en dat kan maar beter zo helder mogelijk zijn voor alle betrokkenen, ook voor buitenstaanders. Een fysiek afgescheiden plek dus, teamleden zonder dubbele petten. Ook een andere naam en een ander logo kunnen helpen om afstand te scheppen. De innovatoren kunnen zich dan vrijer bewegen in de buitenwereld en het afbreukrisico voor de staande organisatie wordt beperkt. De afstand moet echter niet zo groot worden dat de innovaties de moederorganisatie niet meer kunnen instromen.

 

Net als elke relatie wordt die tussen innovatieteam en moederorganisatie bepaald door mensen en met deze uitgangspunten kweken zij in gepast tempo onderling begrip.  Zo ontstaat de ruimte waarin een bloeiende organisatie en een ambitieus innovatieteam elkaar blijvend versterken!

2018: een goed jaar om te stoppen met bühne-innovatie

Doet uw organisatie ook aan ‘bühne-innovatie’? Bühne-innovatie kan verscheidene vormen hebben. Je kunt bijvoorbeeld gemakkelijk een fulltimebaan vullen met conferenties, debatten, workshops, presentaties – kortom, met praten over innovatie (of de energietransitie, data of circulaire economie). Je associeert je door sponsoring met startups of andere innovatoren. Of je presenteert een eenmalig project als innovatieve doorbraak, terwijl er geen schaalbaar product, dienst of bedrijfsmodel achter schuilt.

Je bent bezig met innovatie voor de bühne als je innovatie-activiteiten een doel op zich zijn geworden in plaats van het middel om op lange termijn duurzame waarde te creëren. Met bühne-innovatie laat je aan anderen zien dat je innovatief bezig bent. En je gaat er vaak ook zelf in geloven. Vergelijk het met ‘green washing’, de inspanning van sommige bedrijven om zich ‘groen’ te doen voorkomen terwijl ze dat eigenlijk niet zijn.

Bühne-innovatie is inspirerend en leerzaam voor de collega’s die ermee bezig zijn en het levert in media en vakbladen enthousiaste verhalen op. Het hiervoor benodigde budget is relatief klein en flexibel aan te passen. Er kleven aan bühne-innovatie weinig risico’s, want in de kern verandert de organisatie niet echt. En dat is dan ook de reden dat de langetermijnimpact beperkt is.

2018 is het jaar om aan de slag te gaan met échte innovatie die duurzaam waarde creëert. Voor jezelf, de eigen organisatie en de samenleving. De economische groei is met ruim 3% hoger dan we in tien jaar tijd zagen. Er is een regeerakkoord voor de komende drie jaar. De noodzaak, uitdagingen en kansen van de energietransitie en de circulaire economie staan op het netvlies van een steeds groter deel van de samenleving. Alle seinen staan dus op groen. Maar de trein gaat niet vanzelf rijden.

Mijn ambitie is om dit jaar nog meer een aanjager te zijn voor echte, concrete innovatie. De komende tijd wil ik daarom op deze plek inzichten en ervaringen delen die daarmee te maken hebben. Heb je gedachten of suggesties, laat het me weten!

Veel succes in een vernieuwend 2018!