Regelmatig heb ik te maken met grote organisaties waarin een klein innovatieteam de rest van de organisatie wil meekrijgen in een nieuwe strategische richting. Het valt me op hoe moeizaam de samenwerking tussen deze innovatieve voortrekkers en hun meer operationele collega’s soms is. Een beetje begrip over en weer zou helpen.
Vaak ligt de focus bij het opzetten van een innovatieafdeling of –team op hoe je deze beschermt tegen de operationele organisatie. Dit is echter maar de helft van het verhaal. Minstens zo belangrijk is hoe je regelt dat de normale bedrijfsvoering geen last heeft van al die innovatie zolang nog niet duidelijk is wat deze betekent voor de bedrijfsvoering.
Of het nu een nieuwe afdeling is, een incubator, een productteam of een nieuw lab, een aantal uitgangspunten geldt voor de relatie tussen elk innovatieteam en zijn moederorganisatie:
Zorg voor maximale relevantie
Geef een duidelijke (ruime) scope, visie en opdracht mee aan het innovatieteam en communiceer deze helder. Voor de operationele collega’s moet duidelijk zijn dat er serieus aan belanghebbende oplossingen wordt gewerkt, ook al lijkt het soms vrijheid blijheid. Er wordt immers geen speeltuin ingericht, maar een proeftuin voor de toekomst. Het tonen van begrip voor de uitdagingen van de moederorganisatie en het delen van tussentijdse resultaten en inzichten door het innovatieteam helpen hierbij. Daarbij is het van belang dat het innovatieteam bestaat uit high-potentials en zwaargewichten. Hun eigen motivatie zorgt ervoor dat ze relevant willen zijn.
Beperk de onderlinge afhankelijkheid
Laat budgetten, KPI’s en incentives de wederzijdse belangen niet vertroebelen. Het budget voor innovatie moet niet concurreren met budget voor operationele afdelingen. Dus vul het budget niet met bijdragen van afdelingen met operationele doelen en voorkom dat ‘reguliere’ managers direct invloed hebben op het budget.
Op enig moment zullen nieuwe producten, diensten of concepten in de praktijk van de staande organisatie worden getest en geïntroduceerd. Dat kost dus tijd, productiecapaciteit en geld. Zorg ervoor dat de innovatoren intern ‘budget’ hebben om deze capaciteit in te kopen Zorg ervoor dat de innovatoren intern ‘budget’ hebben om deze capaciteit in te kopen, zodat er heldere incentives zijn voor hun operationele collega’s om mee te werken.
Creëer een gezonde afstand
Tussen het innovatieteam en de reguliere organisatie moet een gezonde afstand bestaan. Op beide plekken gelden verschillende regels en beleid en dat kan maar beter zo helder mogelijk zijn voor alle betrokkenen, ook voor buitenstaanders. Een fysiek afgescheiden plek dus, teamleden zonder dubbele petten. Ook een andere naam en een ander logo kunnen helpen om afstand te scheppen. De innovatoren kunnen zich dan vrijer bewegen in de buitenwereld en het afbreukrisico voor de staande organisatie wordt beperkt. De afstand moet echter niet zo groot worden dat de innovaties de moederorganisatie niet meer kunnen instromen.
Net als elke relatie wordt die tussen innovatieteam en moederorganisatie bepaald door mensen en met deze uitgangspunten kweken zij in gepast tempo onderling begrip. Zo ontstaat de ruimte waarin een bloeiende organisatie en een ambitieus innovatieteam elkaar blijvend versterken!